Одно слово меняет все

Еще в 1959 году американский журнал Produce Engineering опубликовал статью «50 причин, почему мы не можем ничего изменить». В ней были собраны 50 возражений, которые часто слышат руководители в процессе внедрения любого нововведения. Удивительно, но все то же самое можно услышать и сегодня.

• Мы никогда так не делали.
• Это не будет работать в нашей компании.
• Наши конкуренты так не делают.
• Это нарушит все остальные процессы в компании.
• Мы и так все правильно делаем.

И так далее, до бесконечности. Устоявшееся мнение на этот счет простое — сотрудники всегда сопротивляются нововведениям по разным причинам, но в основном потому, что хотят оставаться в привычной зоне комфорта, продолжать работать по традиционным алгоритмам. Но это не совсем так, в чем мы убедились после одной истории внедрения системы MD Audit.

Почему они не хотят

Один наш клиент в процессе внедрения системы столкнулся с активным сопротивлением со стороны персонала. С технической стороны все было сделано правильно: составлена структура компании, подготовлены чек-листы, назначены ответственные сотрудники, проведено обучение пользовательским функциям. Однако несмотря на соблюдение всех шагов внедрения MD Audit, «не все получилось так, как задумывалось»:

• проверки выполнялись не вовремя или не выполнялись вовсе;
• сотрудники находили причины, чтобы не пользоваться системой;
• процесс проверки проходил с большой долей формализма;
• результаты проверок оказывались недостоверными.

Клиент утверждал, что он приложил максимум усилий со своей стороны, но персонал продолжает бойкотировать систему и не хочет менять привычный стиль и методы работы. После многократных безуспешных попыток повлиять на ситуацию он обратился в наш отдел методологии с просьбой помочь «заставить работать сотрудников по-новому». Изучив ситуацию и со стороны руководителя, и со стороны персонала, мы пришли к любопытному выводу: сотрудники были уверены, что система привнесет в их привычную рабочую атмосферу лишние заботы и проблемы.

Восприятие зависит от слов

Выяснилось, когда руководитель проводил презентацию системы MD Audit персоналу, он использовал, казалось бы, безобидные термины: проверка, проверяющий, аудитор, но в сознании директоров магазинов, работа которых оценивается как раз с помощью системы MD Audit, именно эти термины сформировали негативное отношение к системе. Слово «проверка» у них ассоциировалось исключительно с процессом поиска недочетов в их работе.

И мы с ними согласны. В словаре Ожегова приведено следующее определение: ПРОВЕРИТЬ — удостовериться в правильности чего-нибудь, обследовать с целью надзора, контроля. Неудивительно, что сотрудники компании нашего клиента стали нелояльными к  MD Audit.

Между тем, смысл работы системы не ограничивается тем, чтобы находить ошибки и наказывать за них. Основная цель MD Audit — выявлять точки роста, воздействовать на них с целью повышения эффективности бизнес-процессов, персонала компании. Значит, решил наш отдел методологии, нужно менять терминологию, слово «проверка» не подходит, поскольку оно не отражает истинной цели.

В данной ситуации уместнее применять  термин «оценка». В упомянутом уже словаре Ожегова читаем определение: ОЦЕНКА — мнение о ценности, уровне или значении кого-, чего-нибудь. Если использовать это слово, то система MD Audit из инструмента поиска ошибок, превращается в способ оценивания эффективности работы сотрудника.

Что мы сделали

После изучения проблематики клиента наш отдел методологии составил рекомендации по формированию лояльности персонала к системе MD Audit. В общих чертах мы предложили сделать следующее:

1. Объяснить сотрудникам, что цель внедрения системы MD Audit заключается в поиске решений для оптимизации работы всей компании.

2. Заменить слово «проверка» словом «оценка» и разъяснить персоналу, что оценивание показывает реальную работу, сказать, что благодаря системе нерадивый сотрудник не сможет «отсидеться в стороне», а работа ответственного — сразу будет видна руководству компании.

3. Не использовать слово «проверяющий» или «аудитор». Его нужно заменить на что-то нейтральное, например, «руководитель», а еще лучше, если процесс оценки будет проводиться с обратной связью. В этом случае «проверка» превратится в «обучение», а грозный «проверяющий» — в справедливого и доброжелательного «наставника», который оценивает работу сотрудника с целью помочь ему лучше выполнять свою работу.

4. Объяснить сотрудникам, что в отличие от прочих систем контроля, MD Audit дает возможность исправиться. Единичная оценка показывает ситуацию в текущий момент времени, но в системе имеется инструмент для отслеживания ситуации в динамике. Таким образом, если сотрудник прилагает усилия для улучшения своей работы, это сразу будет заметно его руководителю.

Нам бы хотелось написать, что сразу после внедрения этих рекомендаций у клиента все наладилось, однако это будет лукавством. Чтобы изменить мнение сотрудников о системе, потребовалось время, но главное — результат был достигнут. Сформировав лояльность персонала к MD Audit, наш клиент начал получать все преимущества от использования системы.

Люди не сопротивляются нововведениям

От нашей частной истории вернемся к общему вопросу о том, как сформировать лояльность персонала к инновациям. Это несложно, если понимать, что сотрудники сопротивляются лишь тем нововведениям, которые считают вредными для себя. Самое важное, что это мнение может быть ошибочным, о чем мы рассказали в предыдущем блоке. Персонал нашего клиента не понимал истинного назначения системы и был уверен, что MD Audit сделает работу сложнее.

Первая задача при внедрении любой инновации — обеспечить к ней лояльность персонала. Для этого нужно придерживаться простых правил:

• Объясняйте смысл нововведения на языке своих сотрудников. Используйте простые слова, подробно объясняйте сложные термины.

• Уделите большое внимание тому, какие преимущества получат сотрудники при использовании нововведений

• Показывайте работу внедряемой инновации на практике.

Таким образом вы обеспечите лояльность персонала к нововведению и получите желаемый результат.