MD Audit блог содержание
Крупный профильный портал New-Retail, регулярно освещающий жизнь российского ритейла, взял интервью у генерального директора MD Audit Андрея Подгорнова. Приводим выдержки из этого интервью.
МД Аудит — что это такое?
Если можно так выразиться — в чем ваша главная миссия?
Для территориально распределенной розничной сети с большим количеством торговых точек достаточно проблематично понять, какие из этих магазинов выполняют свои рутинные операционные задачи и стандарты хорошо, а какие менее хорошо. При этом то, насколько хорошо компания выполняет свои операционные бизнес-процессы, и определяет итоговую ценность этой компании или этого бренда для конечного ее покупателя.
Так как, в сущности, любая розничная сеть представляет собой интерфейс между покупателем и производителем продукции, и ее добавочная ценность определяется качеством работы этого интерфейса.
Нашей первой задачей является понять, как именно она их выполняет, хорошо или плохо, в каких магазинах лучше, в каких хуже.
Второй — привести к целевому состоянию, т.е. к единообразию и необходимому уровню качества выполнения этих операционных процессов и стандартов.
Третьей — по возможности, оптимизировать все связанные с этим моменты и издержки.
Расскажите, пожалуйста, об основных этапах развития компании. С решения каких задач началась ваша деятельность?
Система MD Audit была официально представлена на рынке в 2015 году. Первой нашей задачей была оцифровка бумажных чек-листов.
На тот момент у нашего клиента было несколько тысяч магазинов, и процесс контроля качества работы розничных точек велся при помощи бумажных чек-листов. Заработная плата выплачивалась персоналу в начале каждого месяца, а в расчете зарплаты использовалась оценка данных показателей, и понятно, что за несколько дней оцифровать более 8 тыс. бумажных чек-листов было достаточно тяжело и занимало очень много времени. Это первая задача, которую мы решили.
[…]
Сегодня мы автоматизируем полный цикл бизнес-процессов. Мы работаем с внутренними департаментами, начиная от операционных директоров и служб операционного менеджмента и заканчивая директорами магазинов. Постепенно к нам подключились HR, пожарная безопасность, IT-департаменты, которые также хотят контролировать свои стандарты, проверять не нарушают ли они какие-то требования. Все они являются нашими пользователями, поскольку наша система позволяет не только проконтролировать и указать на проблему, но и создает комплекс мероприятий для ее устранения.
Технологически, система помимо модуля автоматизации чек-листов содержит в себе модули работы с задачами, контроля рабочего времени, прогнозирования рабочего времени и потребности в персонале, сбора отзывов клиентов о бренде и их семантического анализа, конструктор универсальных форм сбора данных, аналитические панели для анализа продаж.
Таким образом, мы формируем цифровой портрет торговой точки, включающий в себе внутреннюю оценку качества, мнение клиентов и финансовые показатели, далее уже можно искать разные зависимости между ними. В целом три перспективы из четырех классических для BSC мы уже закрываем. Над персоналом работаем.
[…]
Наша задача — сделать единое рабочее место для работы сотрудников и если необходимо в это рабочее место встроить какую-то существующую систему клиента, то мы это делаем. Такие кейсы у нас есть.
[…]
Какие новые задачи возникли в связи с пандемией?
В основе нашей системы лежит мобильное приложение, и мы в целом за мобильных и удаленных сотрудников. В начале пандемии мы как раз подходили к завершению внедрения видеосвязи внутри системы. Это позволило часть процессов перевести на удаленку, и функции взаимодействия внутри розничной сети стало возможными производить при помощи видео-визитов, видео-консультаций.
[…]
Продукты МД Аудит — дорогие «игрушки»?
Даже спрошу так — они доступны только крупным игрокам? (как раз в числе ваших клиентов такие гиганты как Х5, М.Видео), или вы создаете решения для всех участников рынка ритейла?
У нас не только крупные игроки. Окей, Fix Price, Магнолия, Билла — их все знают и поэтому на них обращают внимание. Но есть и небольшие клиенты. Методологически целесообразно внедрять системы управления, когда количество контролируемых объектов на каждого менеджера больше трех. Ну и когда количество самих менеджеров больше трех. Таким образом, девять торговых точек — критическое число, которые владелец или операционный директор может контролировать «на глаз». Все что больше — требует систематизации.
[…]
Вы этом году мы привлекли раунд инвестиций, а это значит, что мы можем предоставлять нашим клиентам больший функционал и лучший сервис, нежели существующие Российском на рынке аналоги.
Мы очень много вкладываем в развитие, и по мере этого развития весь функционал становится доступен всем нашим клиентам в рамках подписки.
Сейчас много говорят об оптимизации, вкладывая в это понятие, в первую очередь, низкую стоимость ИТ-решений. Дескать, если дорого, то какая тут оптимизация. К чему приводит стратегия поиска самых бюджетных решений? И как заказчик на входе, оценив компанию, сможет понять, что «дешево не есть качественно»?
Клиенты, покупая тот или иной сервис, голосуют за него рублем, за счет этого сервис развивается и становится лучше. Самый дешевый сервис, работающий на каком-то одном рынке, вряд ли, будет надежным и хорошим. Просто, потому что он «недокормленный».
Надо обращать внимание не только на саму систему, но и на компетенцию и квалификацию работающих с вами людей. В структуре затрат провайдера облачных сервисов большую часть занимают не программисты и не оборудование, а методологи, служба поддержки, отделы инноваций, непрерывное развитие функционала системы. Таким образом, ценность сервиса формируется не только конкретными фичами, которые сегодня может делать тот или иной софт, но и тому, каких целей может добиться клиент, работая с этой, а не с другой командой.
В ходе работы мы оказываем клиентам методологическую поддержку. Мы не просто говорим «вот вам система и делайте с ней все, что угодно», мы говорим «вот вам система, вот вам методология, вот вам человек, который знает, что можно сделать — давайте посмотрим, что вы хотите сделать и сделаем это качественно».
Надо понимать, что, покупая самое дешевое мы рискуем выкинуть эти деньги. К нам часто приходят компании, которые говорят, что потратили год времени и немало денег, а результата не достигли, и теперь, начинают работать с нами, но им вновь придется тратить время и новые бюджеты.
[…]
МД Аудит активно выходит на международный рынок.
Какие с этим связаны сложности? Что бы Вы порекомендовали ИТ-компаниям, которые стремятся закрепиться за рубежом?
В начале мы изучали клиентов в Европе, Америке, Латинской Америке, в Азии. Первое, что мы обнаружили, что в России компании являются более инновационно развитыми. Розничные компании за рубежом, которые основаны, скажем, в 1890-х годах, в силу то, что существуют давно, достаточно консервативны и иногда слабо автоматизированы. В то время как российские бренды и российские компании изначально строились на базе современных технологий. Для примера, вы сейчас открываете кафе или ресторан, и у вас на входе есть набор готовых продуктов, которые, хотите вы того или нет, должны быть внедрены.
Второе, мы изучили потенциальный спрос. Мы поняли, что там есть все те же самые проблемы, что и в России, а может быть их даже больше. Ну и конечно, клиенты за рубежом объективно оперируют бОльшими бюджетами, нежели в России.
И, конечно, мы столкнулись с большим количеством проблем. По большому счету запуск сервиса в новой стране это практически запуск «с нуля». Надо не просто обеспечивать узнаваемость бренда, но и учить рынок мыслить новыми методологиями, решать новые задачи. Не факт, что у них это звучит семантически также, ведь в моде разные методологии, на слуху разные проблемы. Это то, с чем мы столкнулись. Но мы достаточно быстро адаптировались, и прежде всего, посредством найма локальных представителей. Мы поняли, что на зарубежных рынках надо быть зарубежной компанией, front-люди должны быть местные и должны говорить на языке клиента.
Нет ли у вас цели уйти с российского рынка и сосредоточиться на зарубежных клиентах?
Российский рынок интересный, он нас многому учит и по-прежнему является для нас основным. Кроме того, Россия сейчас выступает некоторым драйвером инноваций. Раньше российские клиенты внедряли зарубежные решения и чувствовалось, что идет импорт инноваций, сейчас же идет во многом экспорт. Это мы и намерены сохранять.
[…]
Тут есть один нюанс — зарубежные стартапы бывают часто хороши с технологической точки зрения, и поскольку сама технология у них что-то стоит, то она и остается технологией. А в России технология важна только, если она позволяет решать конкретную проблему и встраиваться в конкретный бизнес-процесс.
[…]
Традиционный вопрос — творческие планы.
Что планируете сделать до конца текущего года?
Мы сейчас непрерывно занимаемся развитием функционала нашей платформы. Нами уже реализован базовый функционал и сейчас мы переходим к решению узких специфических задач в области умной обработки данных, которых у нас в системе достаточно много, в области BI-аналитики, в области microlearning и обучения персонала — мы продолжаем создавать интегрированную платформу, предоставляющую полный набор мобильных сервисов для сотрудников розничной сети. У нас растет клиентская база и мы начинаем работать с клиентами более комплексно.
Мы не просто автоматизируем какую-то конкретную потребность, мы стараемся становиться советниками наших клиентов, выделять с нашей стороны методологов с очень большим опытом в рознице и работать с клиентом над решением его задач. Соответственно, мы переходим на стратегический уровень работы с клиентами.
[…]
Если говорить о глобальном развитии, то, конечно, пандемия дала очень сильный толчок в плане диджитализации всего. На самом деле, случились вещи, о которых все IT-компании, IT-интеграторы говорили последнее десятилетие, а тут они произошли в течение полугода. Это процесс уже необратим, и в этом нет ничего плохого.
Новые технологии, которые появились — технологии удаленной работы, технологии заказа продукции на дом — они будут с нами теперь навсегда. Это не означает, что старый формат розницы исчезнет, скорее он просто будет развиваться и видоизменяться, что мы и так видим, и будет более персонифицирован, ориентирован на людей.
При этом мы не чувствуем опасности в том, что все магазины исчезнут и останутся только онлайн-заказы. Во-первых, этого не произойдет. Во-вторых, ритейлеры нового поколения рано или поздно сталкиваются с теми же проблемами операционного управления. В этом плане у нас будет много работы с клиентами нового типа, которые у нас появились за последние полгода — нашими клиентами стали, например, Яндекс.Лавка, Ozon, Самокат. Это как раз те бизнесы, которые очень сильно развились в период пандемии и также столкнулись с задачами по операционному управлению, которые мы помогаем им решать.
В условиях меняющихся правил игры нам необходимо иметь инструменты и готовность бизнеса быстро внедрять новые стандарты, потому что эти стандарты могут быть вызваны как изменением потребительской активности, так и внешними регуляторными функциями.
Государство может быстро ввести новые стандарты, которые обязует всех исполнять и здесь наша задача, с одной стороны обеспечить качественное выполнение уже имеющихся стандартов, а с другой стороны обеспечить возможность быстрого внедрения изменений в существующие процессы или в формирование совершенно новых.
Полный текст интервью можно прочитать по ссылке.
