Как увеличить доходность продуктовой сети

Второй вебинар из цикла «Просто о ритейле», прошедший 27 марта 2021 г. был посвящен операционной деятельности и тому, как она связана с доходностью торговых сетей. Одним из гостей на этом вебинаре был эксперт в области организации и управления операционной деятельностью в торговых сетях Валерий Литвинов. Представляем вашему вниманию сжатый конспект вебинара.

Что такое доходность?

Прежде чем приступать к этой сложной и неоднозначной теме, нужно договориться о понятиях, иначе мы рискуем запутаться. В контексте операционной деятельности под термином «доходность» будем понимать выручку, которую мы получаем с конкретного торгового объекта.

Какие факторы влияют на доходность торговой сети?

Основные факторы, влияющие на доходность магазина, с точки зрения Валерия Литвинова:

1. Месторасположение.
2. Ассортимент.
3. Цена.
4. Покупательский сервис.

Степень важности того или иного фактора различается для магазинов разных форматов. Например, для дискаунтера самым важным будет цена, для магазинов средней и высокой ценовой категории на первое место выходит ассортимент, его ширина и глубина. Что касается расположения магазина и покупательского сервиса, то они одинаково важны для магазинов любого формата.

Теперь разберемся с тем, как можно на эти факторы влиять.

На первый пункт мы повлиять не можем, второй и третий — определяются больше политикой компании, а значит, также практически не поддаются гибкому регулированию, а вот четвертый — покупательский сервис, как раз полностью зависит от операций в магазине и от людей, которые их выполняют. Это доступность товара на полке, правильность ценников, проведение ротации сроков годности и т.д.

Таким образом, управляя качеством операционной деятельности, вы можете влиять на доходность торговой сети.

Что такое операционное управление?

Так же, как мы договорились о том, что будем понимать под термином доходность, определим понятие операционного управления.

Операционное управление — это операции + люди.

Операции — это то, что мы делаем, бизнес-процессы: приёмка, выкладка, продажа, обеспечение уровня сервиса и т.д. Люди — это те, кто выполняет операции.

Как из операций очевидно влияют на доходность?

• Доступность товара на полке.
• Правильность оформления товара.

Пояснения, как говорится, излишни. Если товара нет на полке, то покупатель не сможет его купить. Если же товар неверно оформлен (ошибочный ценник, несоответствие выкладки планограмме и т.д.), то вероятность покупки снижается.

Чтобы обеспечить правильность выполнения этих операций, нужно правильно их организовать:

• разработать регламент выполнения операции;
• обучить персонал;
• организовать регулярный контроль качества выполнения регламента.

Процесс контроля можно организовать двумя разными подходами: классическим или технологичным.

Классический подход к контролю

При этом подходе два вида контроля (аналитический и фактический) проводятся независимо друг от друга, хотя и где-то пересекаются.

Аналитический контроль представляет собой анализ отчета «товары без движения». Валерий Литвинов предлагает следующий вид этого отчета:

• Проанализировать продажи каждого товара по всей сети, в каждом регионе и магазине. На основе этого анализа вывести минимально допустимые значения для каждого магазина по всем категориям товаров.
• Ежедневно направлять директору магазина отчет «Товары без движения», в котором отражались показатели ниже нормы и получать от него обратную связь.
  • Если товар на полке, директор должен предоставить фотографию.
  • Если товар на складе, директор должен показать, что товар выложен.
  • Если товара фактически нет, то нужно выяснить был ли заказ, была ли поставка и т.д.

Фактический контроль — это фотоотчет. Сотрудник сканирует товар на полке, эти данные сравниваются с данными в базе данных и делаются выводы о дальнейших действия:

• сделать заказ;
• исправить данные в базе;
• решить проблему в логистической службе и т.д.

Технологический подход

При таком подходе аналитический контроль неотделим от фактического. Их можно соединить в одной IT-системе, причем в этом случае можно не просто отслеживать уже свершившиеся ситуации, а даже отчасти их спрогнозировать. Например, проанализировав то, какие ошибки допускают сотрудники при выполнении бизнес-процесса в одном магазине, можно предотвратить возникновение тех же ошибок в других магазинах сети.

По опыту использования MD Audit в самых разных компаниях можно сказать, что при строго определенных бизнес-процессах и их регулярном контроле количество нештатных ситуаций, например, отсутствие товара на полке, сводится к минимуму.

Как наладить процесс коммуникации между офисом и магазинами

В «жизни» каждого магазина есть два периода: обычный и акционный. Правда, в настоящее время они происходят параллельно, потому что стоит закончится одной акции, как начинается другая. Очевидно, что период акций более напряженный, а значит, должен вызывать больше сложностей, но это не так. Именно в периоды акций, по опыту Валерия Литвинова процессы происходят более четко и быстро.

Дело в том, что у каждой акции есть ответственный: отдел маркетинга, который выступает своеобразным драйвером, двигателем процесса. Он регулярно собирает данные о результатах, чем стимулирует коммуникацию между отделами и скорейшее решение любых возникающих проблем.

В периоды обычных продаж такого ответственного нет, и коммуникации усложняются тем, что каждый отдел решает исключительно свою задачу. Чтобы исправить эту ситуацию, нужно назначить такого ответственного, например, категорийного менеджера.

Еще больше информации об организации операционной деятельности в торговых сетях в видеозаписи вебинара.